Wycena spółki na wczesnym etapie powstaje trochę od końca.
Zespół szacuje, ile potrzebuje środków. Następnie, ile spółki chce oddać. To określa jej wartość, czyli tzw. pre-money. I teraz najważniejsze: nie oddać zbyt wielu udziałów, bo zaangażowanie founderki czy foundera może statystycznie istotnie spaść, gdy zorientują się, że danym projektem nie mają szans rozbić banku. Czytaj: gdy zobaczą, że po 3 kolejnych rundach finansowania zejdą udziałami do – załóżmy – 10%. W takiej chwili racjonalna osoba zacznie się mocno zastanawiać, czy przypadkiem nie warto poszukać czegoś innego? Pojawi się pytanie „Jak więc ocenić, czy warto zainwestować w dany podmiot?”
Są dwie szkoły, z którymi się spotykam. Z jednej strony możemy polować na jednorożce. Gdy spółka na papierze będzie warta powyżej miliarda dolarów, to zarobimy na niej niezależnie od udziału. Niestety, okazuje się, że tych unicornów wcale nie ma wiele. Można też popatrzeć na wycenę spółki, gdy stanie się dojrzałą. Jak szybko będzie rosła, ile będzie generować gotówki? I to stanowi klucz do oceny. Czy finalna wycena będzie miała szansę uzyskać potwierdzenie w przychodach przy założeniu, że produktu jednak nie kupi każdy możliwy klient? Zakładając oczywiście, że nie kupi nas Meta czy Google. Pamiętam, jak podczas konferencji z zarządem dużej spółki padło takie oto uzasadnienie ekspansji do Niemiec, mającej uzasadnić bardzo wysoką wycenę:
„Szanowni Państwo, tam jest 80 milionów ludzi!
Wystarczy, że dotrzemy do 10%, i mamy 8 milionów klientów.
To się nie może nie udać.”
Okazało się, że może.
Czy warto w takim razie walczyć o jak najwyższą wycenę? Zwłaszcza jeśli pierwsi inwestorzy bazują wyłącznie na zaufaniu (friends and family)? Moim zdaniem absolutnie nie. Późniejsza emisja przy niższej wycenie tylko psuje psychiczne nastawienie założycieli i założycielek. A do tego pokazuje błędy w założeniach albo ograniczy zaufanie inwestorów. Czym innym jest tzw. unit economics. Możemy spojrzeć, jak to wygląda w przypadku innych transakcji na tym etapie, zamiast odkrywać Amerykę na nowo. Jeśli 20% oddawano przy podobnych transakcjach, to oddajmy 20%. Jeśli za to pozyskamy 2 mln w gotówce, to mamy wycenę: 2 mln/20% daje nam 10 mln. Czy spółka jest tyle warta? Spróbujcie ją całą za tyle sprzedać, to się przekonacie.
Na czym w takim razie należy się skupić? Na kosztach i przychodach! Po pierwsze, trzymać rozsądnie niski poziom wydatkowania gotówki (np. nie przepalać jej na różne konferencje w poszukiwaniu inwestorów) i przede wszystkim nie planować nazbyt optymistycznie. Czyli szczerze rozmawiać z inwestorami. Nieraz jest to trudne i wielu oddaje się pokusie dopasowania kosztów do możliwego poziomu inwestycji. Skoro mam dostać 2 mln, to na tyle też rozpiszę budżet. A z drugiej strony jak najszybciej pracować z klientami i starać się uzyskać od nich powtarzalne przychody (mierzone chociażby MRR). A wycena będzie po prostu pochodną naszego podejścia do biznesu i gotowości produktu.
Nie czarujmy się przy tym. Najprawdopodobniej popełnimy wiele błędów w szacunkach – przychody, ceny, wielkość rynku. Tutaj z pomocą przychodzi rozsądne podejście do kosztów oraz szybkie reagowanie na dane, w tym podejście założycielek czy założycieli do biznesu, piwoty itp. Jeśli będziemy ciężko pracować i zbudujemy zaufanie, a produkt będzie miał sens biznesowy, to zdobędziemy finansowanie.
Podsumowując, o ile nie rozumiem fetyszu exceli, o tyle kluczowym jest racjonalne szacowanie kosztów. Do tego rozsądne oszacowanie możliwych do osiągnięcia przychodów. Oprócz tego świadomość, jak wiele tak naprawdę nie wiemy. W moich przemyśleniach dość obficie przewija się słowo „zaufanie”. Jego ani nie kupimy za pieniądze, ani łatwo nie odbudujemy. I tego warto bronić za wszelką cenę, a nie wycenę.
Karol Matczak Prezes Zarządu WUTIF
Commentaires